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Paixão x lucros: cresce a disputa por profissionais da área de microfinanças |
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Fonte: Wharton Universia
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A mão-de-obra na indústria das microfinanças está numa encruzilhada. Quando tudo começou, o objetivo do segmento era simples: através de instituições de caridade mantidas por meio de doações procurava-se ajudar os pobres do mundo e eliminar a pobreza por intermédio da concessão de empréstimos a microempresas. Os grandes bancos, que achavam baixos demais os empréstimos na casa dos dois ou três dígitos. Como não viam aí possibilidade de lucro, preferiram não se envolver.
Hoje, depois de três décadas de rápido crescimento, a indústria do microfinanciamento tornou-se mais disputada e mais complexa. De acordo com o Microfinance Information Exchange, há 1.200 instituições de microfinanças (IMFs) com 64 milhões de tomadores e 33,5 milhões de poupadores, sendo que esses números crescem a uma taxa de 25% ao ano. Os grandes bancos, tendo-se dado conta de que é possível ter lucro na base da pirâmide, estão entrando agora nesse setor, que antes era território exclusivo das entidades filantrópicas.
Os investidores comerciais também perceberam que o segmento pode dar lucro. As microfinanceiras estão se esforçando ao máximo para não ficar para trás.
“Noto que há uma polarização enorme nessa indústria em processo de crescimento”, disse Elizabeth Lynch, gerente do Centro de Liderança em Microfinanças do Women’s World Banking [Center for Microfinance Leadership at Women's World Banking]. “Agora são as ONGs [organizações não governamentais] versus os bancos; o investidor social versus o comercial. O setor de microfinanças é tão abrangente que parece até natural que haja tamanho cabo de guerra.”
A disputa ficou mais evidente nos últimos tempos nos departamentos de recursos humanos das microfinanceiras. À medida que um número elevado de instituições com fins lucrativos ingressam nesse mercado, um número maior de IMFs teme que os bancos estejam roubando seus melhores funcionários. Ao mesmo tempo, as IMFs tradicionais precisam atrair profissionais do setor bancário de nível de gerência, de modo que possam lidar com serviços financeiros mais sofisticados necessários à sua sobrevivência.
“Os profissionais de campo são provavelmente os elementos mais preciosos desse setor”, observou Lynch. “Portanto, se os bancos quiserem participar do varejo desse segmento, terão de ir buscar profissionais especializados em empréstimos e gerentes de agências, porque esse pessoal tem experiência prática e é disso que os bancos precisam desesperadamente.” No caso das microfinanceiras, que desejam ampliar seu portfólio de serviços, há um fluxo inverso, já que elas precisam de profissionais da área de gerência, acrescentou Lynch. “Diversas atividades como, por exemplo, a gerência da tesouraria, gestão de risco e gestão financeira são atividades que as ONGs não costumam ter em seus quadros.”
Os veteranos da indústria temem que o novo influxo de profissionais do segmento bancário e a ênfase cada vez maior nos serviços bancários possam colocar em risco a missão original do setor de microfinanças, que é a de ajudar os pobres.
“Há uma tensão no setor”, disse Monica McGrath, professora assistente adjunta do Instituto Aresty de Educação Executiva da Wharton [Wharton's Aresty Institute of Executive Education] e autora de uma avaliação recente das necessidades da indústria de microfinanças em parceria com a colega Dana Kaminstein. Em muitos países, as instituições de microfinanças estão passando de uma situação de organização não governamental para outra de instituição financeira regulada com o intuito de tornar seu modelo de negócio mais sustentável, acrescentou. Com a regulação, uma IMF poderá aceitar depósitos, reduzir sua dependência de doações e ampliar o acesso ao capital. “A questão do profissional e da sucessão é importante, porque à medida que oferecem novos serviços, essas instituições se veem na contingência de aumentar o nível de profissionalização em suas empresas. Podemos afirmar com muita propriedade que se o aspecto comercial se tornar preponderante, estaremos servindo às pessoas erradas ou enfatizando o resultado errado.”
A questão do profissional do setor de microfinanças esquentou recentemente no Instituto Aresty de Educação Executiva da Wharton, onde cerca de duas dúzias de líderes do segmento do mundo todo se reuniram por ocasião do workshop sobre Liderança Avançada promovido pela Women’s World Banking [Women's World Banking Advanced Leadership Workshop]. Alguns participantes lamentaram a perda de gente muito especializada para os grandes bancos, enquanto outros sustentavam que a indústria das microfinanças continuaria a atrair gente competente porque oferece benefícios que os bancos não podem oferecer. Vários participantes que trabalhavam em bancos disseram que saíram para trabalhar em IMFs, enquanto outros falavam de ir para o lado oposto.
O programa foi patrocinado pelo Centro de Liderança em Microfinanças, lançado pelo Women’s World Banking no ano passado como parte de uma resposta ao “Microfinance Banana Skins Report” [relatório sobre possíveis riscos para as microfinanças]. A pesquisa anual sobre a indústria de microfinanças constatou que a qualidade da gestão era a principal preocupação das instituições do setor. “Muitas reconheciam a necessidade de desenvolver líderes e capacidade de gestão para a indústria”, disse Lynch. Os estudos mostram que apenas cerca de um quinto da população do mundo em desenvolvimento tem acesso a serviços financeiros formais, e essa necessidade continua a crescer. “Existe um mercado em potencial muito grande para esses serviços financeiros, mas havia o receio de que as instituições estivessem crescendo depressa demais, a ponto de não se fazerem acompanhar pelo desenvolvimento dos profissionais da área.”
A recessão econômica mundial acentuou a importância de profissionais de modo geral e, em particular, da área administrativa na indústria de microfinanças. O relatório Banana Skins [de riscos em potencial] mais recente, de 2009, escrito por David Lascelles e Sam Mendelson, do Centro de Estudos de Inovação Financeira, constatou que a qualidade da gestão caiu para a quarta posição enquanto outros receios, como risco de crédito e liquidez, subiram para as primeiras posições. “A ascensão do risco de crédito à categoria de maior receio na pesquisa feita é o mais claro indicador de que desafios novos e de grande impacto pairam sobre a indústria de microfinanças nestes tempos turbulentos”, diz o relatório. “No passado, o risco de crédito (risco de prejuízo caso o tomador não pague pelo empréstimo feito) era visto como problema de menor importância num segmento em que o cliente tradicionalmente tinha um histórico excelente de pagamento. (Em nossa pesquisa de 2008, o risco de crédito aparecia em 10º. lugar). Agora, não. Uma combinação de condições econômicas difíceis e de mudanças estruturais na indústria do microfinanciamento aumentou em grande medida o receio de calote e de perdas com empréstimos.”
A turbulência econômica deixou ainda mais clara a necessidade de know-how financeiro. “A grande questão, porém, é saber se as administrações das IMFs têm condições de liderar suas instituições em meio às provações atuais”, informava o relatório. “Os entrevistados disseram que era preciso um volume maior de gente qualificada nas áreas de gestão de risco, controle de custos e de estratégia, uma vez que as IMFs estão diante de concorrentes mais ousados e de condições de mercado mais complexas.”
Duplo revés
No fim das contas, tudo se resume à sobrevivência. As instituições de microfinanças correm o risco de perder sua clientela, a menos que proporcionem um leque maior de serviços — como, por exemplo, conveniência bancária (caixas eletrônicos), agências e lojas, disse Maria Angélica Hoyos, gerente de marketing do Women’s World Banking da Colômbia. “Precisamos de um portfólio completo — não só de empréstimos. Como banco, podemos aumentar bastante nossa clientela.”
A sofisticação permitirá as IMFs continuar a atender aos clientes bem-sucedidos em seus negócios e que agora deparam com necessidades que vão além do microempréstimo. Algumas instituições de microfinanças, por exemplo, estão oferecendo agora empréstimos para a aquisição de casa própria e outros tipos de crédito. Outras estão se voltando para a lavoura e o seguro de saúde. Muitas microfinanceiras também consideram as contas de poupança um componente vital dos serviços que devem oferecer. O portfólio expandido não é bom apenas para os clientes: ao oferecer um volume maior de serviços bancários, as IMFs atraem um volume maior de capital, criando com isso uma operação mais sustentável que alimenta o crescimento da instituição e lhe dá mais condições de realizar sua missão.
Apesar das vantagens, o mix de banco e microfinanceira não deixa de ser estranho. Annet Nakawunde, chefe de operações da Uganda Finance Trust Ltd [Uganda Finance Trust, Ltd], de Kampala, em Uganda, sabe que é preciso proporcionar um volume maior de serviços bancários, porém não vê com bons olhos o fluxo de trabalho estranho às instituições de microfinanças. “Temos um desafio: os bancos decidiram trabalhar também em escalas mais modestas, mas eles não sabem lidar com o cliente do segmento de microfinanças. Por isso, estão de olho nesse setor em busca de profissionais”, disse Nakawunde, que assistiu à saída de vários funcionários rumo às instituições financeiras. “A indústria de microfinanças se transformou em campo de prova para os grandes bancos. Pegamos as pessoas e as treinamos, em seguida vêm os bancos e fisgam nossos profissionais.” O êxodo se torna um duplo revés para as instituições de microfinanças, porque sua clientela costuma seguir o funcionário para o novo banco. “Quando você perde um profissional, perde clientes também, porque os funcionários dos bancos também têm alvos.”
No plano da administração, atrair profissionais do setor bancário para o setor de microfinanças é um desafio, em parte por causa dos salários e dos benefícios comparativamente mais baixos. “Não estou certo de que estejamos em posição de atrair os principais executivos dos bancos”, disse Karim Fanous, diretora executiva da The Lead Foundation [The Lead Foundation] no Egito. “É impossível competir com salários atraentes e boa remuneração. Contudo, temos várias outras coisas a oferecer. Nosso papel é deixar isso claro para as pessoas.”
Lynch também acha que as microfinanceiras “não podem disputar salários”, mas acredita que a missão social do setor e seu “duplo resultado final” [lucros e performance social] constituem um “apelo importante para os profissionais mais sensíveis”. O Women’s World Banking sempre recebe ligações de mulheres de Wall Street dispostas a usar seus conhecimentos em atividades sociais. “O setor de microfinanças é uma opção para os profissionais do segmento de serviços financeiros que desejam contribuir com um bem maior”, diz ela.
O desejo de progredir na carreira também leva alguns profissionais a deixarem o setor de microfinanças e a migrarem para os bancos, ressaltou Maros Parreno Apostol, gerente geral da South Pacific Business Development (SPBD) [South Pacific Business Development], em Samoa. Antes de se mudar para Samoa, Apostol trabalhou no Camboja durante nove anos em duas outras instituições financeiras. Tanto em Samoa quanto no Camboja, “o pessoal das IMFs vão para os bancos por causa da natureza organizacional delas”, disse. “As IMFs têm uma configuração organizacional plana em comparação com os bancos”, onde há diferentes funções e especializações. “Podemos treinar as pessoas, administrar seus conhecimentos e enviá-las para congressos internacionais. Contudo, o nível/função do trabalho é o mesmo.”
David Mukaru chamou a atenção para o fato de que o progresso profissional foi uma das razões pelas quais ele decidiu sair da instituição microfinanceira sem fins lucrativos onde trabalhava e se mudar para o Equity Bank [Equity Bank], uma instituição com fins lucrativos do Quênia. Ele viu nisso uma oportunidade mais interessante de oferecer um leque mais amplo de serviços às pessoas que queria ajudar. “Por que mudei? Provavelmente eu precisava ampliar meus horizontes, participar de maneira mais ampla e mais profunda do mercado. Às vezes, o profissional precisa ampliar seus conhecimentos” para poder ajudar mais e melhor o seu público, disse.
Quando um executivo de banco resolve migrar para o setor de microfinanças, a adaptação nem sempre é fácil. Glynis Rankin, consultor de mão-de-obra da Creative Metier [Creative Metier], de Londres, disse que num estudo recente que fez sobre 15 CEOs do segmento de microfinanças foi constatado que as instituições tinham muita dificuldade em integrar os profissionais do segmento bancário à sua cultura. “Às vezes, as pessoas vinham para as IMFs oriundas dos bancos e tentavam fazê-las funcionar como se fossem bancos”, disse. Isso gerava problemas em uma indústria extremamente dedicada a uma missão. A dúvida mais comum entre os CEOs era a seguinte: “De que maneira as pessoas podem ser reeducadas para que compreendam que o setor de microfinanças é diferente do setor bancário?” Para Rankin, “esse é o verdadeiro problema”.
Faisal Malik, chefe de tecnologia da informação da Kashf Foundation [Kashf Foundation], no Paquistão, disse que ao recrutar executivos de bancos, ele sempre pergunta: “Você sabe desaprender? Isso é muito importante.” Os executivos de bancos podem ter bons conhecimentos, mas o setor de microfinanças precisa de muito mais do que isso. “É uma gratificação muito diferente quando você vê algo crescer, quando percebe que pode interferir no nível mais elementar da pobreza e influir no que se passa. No fim das contas, a vida é mais do que apenas regalias e salários.”
Algumas pessoas que deixam as instituições de microfinanças acabam voltando, conforme explica Erdenechimeg Dorjgotov, diretora da divisão de gestão de operações do XacBank [XacBank], parte do Grupo Financeiro Tenger, em Ulaanbaatar, na Mongólia. Na sua experiência, cerca de 40% dos funcionários que deixam as IMFs por um banco tradicional acabam voltando depois de alguns anos. “Eles sentem falta da cultura”, disse ela.
Esses benefícios intangíveis foram os responsáveis pela saída de Lorisa Canillas de um banco para a gerência geral da South Pacific Business Development [South Pacific Business Development], em Nuku’alofa, no Tonga. “O que me levou a migrar para o setor de microfinanças não foi o ganho monetário ou a ascensão profissional”, disse Canillas. “Eu buscava um significado para o meu trabalho e não conseguia encontrá-lo no segmento bancário corporativo e comercial. Achei que se era para trabalhar tanto, deveria fazê-lo pensando naqueles cuja situação de vida era mais difícil.”
A vantagem de sair de um banco para o setor de microfinanças “é que você leva uma bagagem comercial muito boa para o seu programa. Isso ajuda a garantir a sustentabilidade da operação, evitando que se fixe apenas no aspecto da benevolência”, observou Canillas, acrescentando que “há aspectos do trabalho de microfinanças que não podem ser aplicados à mentalidade de quem trabalhou em banco. Por exemplo, você não pode esperar uma análise financeira completa de empréstimos no valor de US$ 100 para clientes sem histórico de renda e gastos; ou emprestar para microempresas com pouco tempo de mercado, o que é impensável no segmento bancário. Acima de tudo, o compromisso — ou o compartilhamento dos mesmos valores e da missão de ajudar os pobres — é um fator muito importante para o bom desempenho do profissional. As IMFs devem se guardar contra o fluxo de profissionais que não têm paixão alguma pelo duplo resultado final.” |
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