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Notícias
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O trabalho é plano |
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Fonte: Revista Época Negócios
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Ivan Padilla e Marcos Todeschini
Mais de oito anos da vida adulta do administrador paulistano Rodrigo Aires foram passados no exterior. Aos 24, ele mudou-se para o México. Morou depois em Porto Rico e na Espanha. Hoje, vive em Hong Kong. Aires não viaja com dois pares de calça jeans numa mochila nas costas, não se hospeda em albergues da juventude nem é um imigrante em busca de oportunidades, como tantos jovens de sua faixa etária.
Leva ternos, camisas e gravatas numa mala rígida com rodinhas, mora em confortáveis apartamentos alugados por indicação de agências especializadas e viaja sempre a trabalho, como executivo do banco Santander. Com 17 países no currículo e apenas 32 anos de idade, Aires representa uma geração que se desloca pelos cinco continentes com a mesma facilidade de quem pega um táxi. São os chamados executivos globais, profissionais com potencial para assumir cargos de chefia que são convidados a passar temporadas em outros países, em períodos que podem durar de poucos meses a alguns anos.
O intercâmbio de profissionais no exterior não é um fenômeno recente. Desde o início do século 20, as empresas enviam seus funcionários para ganhar vivência em outras culturas, outros mercados e outras clientelas. A novidade é que essa experiência está acontecendo cada vez mais cedo. No passado, a transferência se dava entre profissionais que chegavam aos altos escalões, geralmente em uma via de mão única – das matrizes para as filiais, dos países desenvolvidos para os emergentes. Agora, jovens em estágios intermediários da carreira – e mesmo recém-formados – são convidados a executar projetos em qualquer lugar do mundo, em parceria com colegas de todas as nacionalidades. O trabalho ficou plano. “As empresas estão formando seus líderes sem nenhum tipo de fronteira. Economia global também exige uma formação global”, diz John Roberts, coordenador do Centro de Economia e Negócios Globais da Universidade de Stanford. “Os novos executivos precisam aprender na prática o que significa estar em um mercado globalizado. Ler sobre isso em livros não é o mesmo que experimentar na prática.”
Essa nova perspectiva do trabalho internacional está diretamente ligada à mudança no conceito de formação de um executivo. No passado, pensava-se a carreira como um acúmulo de conhecimentos que ocorria em ciclos fechados: um profissional deveria completar uma fase de aprendizado para, então, vivenciar outras. Antes de carimbar o passaporte com um visto de trabalho, por exemplo, era preciso ter no currículo oito anos de empresa e pelo menos outros cinco gerindo pessoas – além de, claro, inglês fluente. Hoje, a lógica se inverteu. O que se espera de um executivo enviado para fora do país é justamente que vá se formando aos poucos, ao mesmo tempo em que ganha experiência. Diz Marisabel Ribeiro, professora de pós-graduação da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM): “No passado, era a experiência adquirida que deixava um profissional pronto para ir ao exterior. Agora a lógica é oposta. Ele precisa ir ao exterior para ficar pronto.”
Quem está em início de carreira encontra-se mais aberto a topar qualquer desafio e é isso que os torna bastante visados no mercado de trabalho. Aos 24 anos, o argentino Matias Arturo recebeu uma oferta de trabalho da consultoria Accenture para ir trabalhar em outro país. Poderia escolher entre Chile, México e Israel. Optou por Israel porque era onde encontraria maiores diferenças em relação ao seu país. “Na época me chamaram de louco, por escolher uma região onde há tantos conflitos. Da perspectiva das outras pessoas, era uma mudança perigosa. Eu simplesmente queria saber como seria viver num lugar tão diferente do meu”, diz Arturo, que fez a primeira refeição em Israel ao lado de um soldado armado, num McDonald’s da capital, Tel-Aviv. Hoje, aos 33 anos, vive em São Paulo, para onde se mudou há um ano. “Aprendi a ser muito mais flexível no trato com as pessoas. Para mim, não existem diferenças que não possam ser transpostas”, afirma.
A saga de viver uma temporada além-mar, embora pressuponha momentos nem sempre fáceis, é reconhecida no mercado de trabalho. “Um profissional com vivência internacional tem mais facilidade de desenvolver a cultura da empresa e motivar pessoas, já que ele mesmo costuma ser muito motivado”, diz o brasileiro Marcos Ramos, recém-nomeado presidente da Alcoa para a Europa. “É uma experiência decisiva na hora de decidir por contratar uma pessoa.”
Tribos rivais
Um jovem que se forma e consegue seu primeiro emprego passa por uma série de adaptações ao mundo corporativo, da forma de se vestir à obediência à hierarquia. Inserir-se num ambiente corporativo no exterior é um trabalho que exige ainda mais esforço. As habilidades necessárias para um executivo global são múltiplas. Nas décadas de 80 e 90, ter uma boa posição na matriz e falar inglês fluente eram suficientes. “O principal requisito para um executivo trocar de país era a confiança”, afirma Maria Tereza Fleury, diretora da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (FGV) e autora de diversos livros sobre internacionalização de empresas. “Ele podia não ser a pessoa mais capacitada, mas precisava ser os olhos e ouvidos do rei. Com o crescimento das empresas e o alargamento dos mercados, competências técnicas e sociais tornaram-se vitais.” O domínio de idiomas continua imprescindível, mas os jovens em deslocamento precisam agora do chamado global mindset, um conjunto de habilidades que consiste principalmente em entender, comunicar-se e gerir pessoas de diferentes procedências.
Na prática, consiste em ter muito jogo de cintura para incorporar costumes locais à cultura corporativa – e vice-versa. Que estudante de administração ou economia imaginaria que um dia teria de lidar com um conflito de tribos, no sentido literal da palavra? O gaúcho Valnei Gregolon, 28 anos, nunca pensou que enfrentaria uma situação como essa até ser transferido para Johannesburgo, na África do Sul. Foi supervisionar a linha de soldas da fabricante de ônibus Marcopolo naquele país, há um ano, e percebeu um clima de tensão entre os funcionários. Muitas das 74 pessoas que trabalhavam em seu setor – todos sul-africanos negros – discutiam por causa de problemas triviais. “Era visível que havia uma dificuldade imensa de relacionamento”, diz Gregolon.
Ao conhecer um pouco mais a cultura do país, ele descobriu que existe uma espécie de separação informal entre as pessoas de acordo com a tribo à qual pertencem suas famílias. “Me surpreendi ao ver que existe uma segregação entre as pessoas de raça negra”, diz Gregolon, que depois de pensar muito em como melhorar o clima optou por tentar algo relativamente simples. Em vez de dispor os funcionários aleatoriamente, ele sugeriu que as pessoas da mesma tribo – e havia 11 no total – ficassem agrupadas. Além de melhorar o ambiente do trabalho, a medida também aumentou a produtividade. “Estamos fazendo um ônibus a mais por dia”, afirma.
O exemplo da Marcopolo, hoje uma das empresas brasileiras mais internacionalizadas, presente em mais de 100 países, ilustra uma situação comum para as empresas que querem expandir seus limites. Para se estender a novos territórios, é fundamental fazer adaptações locais. Embora a cultura da empresa possa ser difundida aos quatro cantos do mundo, ela precisa ser flexível o suficiente para atender às peculiaridades de cada país. Isso impõe às áreas de recursos humanos desafios antes inexistentes. Para formar pessoas com essa mentalidade, o RH hoje recruta e treina funcionários de diferentes lugares como se fossem membros de uma só equipe. A geografia deixou de ser um limitador para selecionar funcionários.
O americano Andrew Gottlieb, responsável pelo recrutamento internacional da Microsoft, recebe diariamente centenas de currículos de todas as partes do mundo. Desde que a empresa começou uma política de recrutamento global, em 2006, sua tarefa é fazer uma triagem dos mais de 100 mil candidatos que se inscrevem online a uma vaga. “Muita gente deve pensar que seu currículo enviado pela internet cai num limbo. Não cai. Todos são analisados. Não podemos nos dar ao luxo de perder um grande talento”, diz Gottlieb, que, dos Estados Unidos, coordena uma equipe de 200 pessoas que executa a tarefa – aliás, bastante árdua. No ano passado, foram entrevistadas 15 mil pessoas ao redor do mundo, inclusive no Brasil, para uma vaga na sede da empresa. Há cerca de 800 funcionários brasileiros que trabalham na sede da Microsoft, em Redmond, e pelo menos 200 foram recrutados e contratados dessa forma. “Por vendermos produtos globalmente, temos de ser globais também no quadro de pessoas”, diz Gottlieb. |
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