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Notícias
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O quebra-cabeça das sociedades |
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Fonte: Revista Isto É Dinheiro
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Amauri Segalla
No mundo dos negócios, poucos acontecimentos são tão previsíveis quanto a chance de uma sociedade malograr. Se a união envolver dois pesos-pesados, a possibilidade de o casamento ser corroído por desentendimentos é ainda maior. Você consegue imaginar alguém que passou a vida toda disparando ordens ser obrigado a submeter suas ideias a outra pessoa? Ou este mesmo gigante, em geral autossuficiente e acostumado a dar de ombros para opiniões alheias, ter de prestar contas do que faz para quem era um rival?
Nos últimos quatro meses, Abilio Diniz, dono do Grupo Pão de Açúcar, e Michael Klein, proprietário da Casas Bahia, passaram por experiências como essas. Os efeitos dessa convivência delicada apareceram na semana passada. Há pelo menos 60 dias os dois barões do varejo brasileiro discutem que solução dar para uma das mais rumorosas sociedades constituídas no País nos últimos anos. Seguir em frente? Assinar o divórcio em prazo recorde? Mudar o contrato apresentado pouco tempo atrás com enorme – e merecido – estardalhaço?
“A sociedade é, em todos os lugares, uma conspiração contra a personalidade de seus componentes”, escreveu o filósofo e escritor americano Ralph Emerson, numa genial definição do que há por vir quando dois entes se associam num projeto em comum. Uma sociedade pode ser incômoda, mas prepare-se: é quase impossível escapar dela.
O crescimento econômico vem contribuindo para o surgimento de um capitalismo mais maduro no País. Ele favorece a expansão do mercado acionário, que obriga as empresas a aprenderem a lidar com milhares de sócios anônimos, os investidores. Como o Brasil passou a ser mais atraente para o capital estrangeiro, o número de fusões nunca foi tão elevado. Segundo um estudo da PricewaterhouseCoopers, em 2010 será batido o recorde de fusões no País, com a realização de 800 negócios. Eles vão sobreviver às agruras da sociedades?
Diversos pontos mal resolvidos do contrato resultaram nas desavenças entre Diniz e Klein. “A queda de braço financeira, como é natural na maioria desses casos, foi um dos fatores decisivos”, diz um profissional que está acompanhando as negociações. Segundo este executivo, os Klein se sentiram lesados em pelo menos R$ 2 bilhões. Esse valor diz respeito a uma suposta subavaliação dos ativos da Casas Bahia.
A família Klein também quer renegociar o valor do aluguel que a Globex, holding que controla o Ponto Frio, pagaria pelos pontos de venda da Casas Bahia. O montante acertado previamente, de R$ 130 milhões, estaria baixo demais de acordo com uma análise feita por advogados contratados por Michael Klein.
Outro aspecto que foi determinante para as rusgas entre os sócios é a questão do poder. Pelo acordo assinado há quatro meses, Michael Klein seria o presidente da nova empresa surgida da fusão. Eis aqui talvez o ponto mais nevrálgico. Segundo o profissional que acompanha as negociações, Klein está incomodado com o fato de precisar submeter todas as suas decisões a Abilio.
Não foram poucos os que afirmaram que o representante da Casas Bahia seria uma espécie de rainha da Inglaterra nesse processo – ele tem o poder, mas quem manda é o outro. E outro possui nome e sobrenome. “Abilio Diniz, pela personalidade que tem e por sua trajetória de sucesso, gosta de ter sempre a palavra final”, afirma um consultor que está perto das discussões. Trata-se, portanto, de um problema aparentemente insolúvel. Diniz não aceita mandar menos e os Klein querem mandar mais. Consultadas, as duas empresas preferiram não se pronunciar.
Um estudo realizado em 2008 pela Universidade da Pensilvânia, nos Estados Unidos, apontou os motivos que levam as sociedades a serem desfeitas. De acordo com o levantamento, feito apenas junto a empresários americanos, 34% dos sócios se separaram graças a disputas por poder – exatamente o pomo da discórdia no caso Pão de Açúcar e Casas Bahia.
Construir uma sociedade em geral é uma tarefa mais hercúlea do que pressupõem as partes envolvidas. “Uma união comercial é algo que oferece uma infinidade de armadilhas”, diz Herbert Steinberg, presidente da Mesa Corporate Governance, especializada em governança corporativa. “As pessoas em geral pecam por não estabelecer acordos que definem absolutamente tudo, dos papéis de cada um no processo até a forma como a sociedade pode ser desfeita.” Às vezes, nem mesmo o amparo da lei facilita a dissolução de um casamento.
Sócios da Santos Brasil, Richard Klien e Daniel Dantas tinham um contrato que julgavam perfeito. Trata-se do “buy or sell”, que estabelece que um sócio, ao ter interesse em se desfazer da união, coloca, num envelope, o preço no qual compra ou vende a participação do outro. E, claro, prevalece o valor mais alto. No começo de 2010, Klien tentou exercer a cláusula, mas não conseguiu.
Hoje, o caso está na Justiça. “Quando pensamos em sociedade, estamos falando de dinheiro, status e poder”, diz o consultor Renato Bernhoeft. “São três aspectos que podem muitas vezes criar problemas.” Além disso, diz Bernhoeft, ter sócio significa entender – e por vezes assimilar – a cultura da outra empresa, o que em geral também costuma ser trabalhoso.
Afinal, o que faz algumas sociedades serem bem-sucedidas e outras não? Há uma infinidade de fatores envolvidos, mas os especialistas dizem que, no fundo, prevalece mesmo a dimensão humana. “Se não houver identificação entre as pessoas, dificilmente o negócio vai vingar”, afirma Steinberg. Uma das maiores fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo, com receitas de R$ 2,5 bilhões, a Marcopolo é um exemplo de sociedade bem-resolvida. Desde a década de 70, Paulo Bellini, 83 anos, e Valter Gomes Pinto, 78 anos, não são apenas parceiros de negócios. Controladores da empresa, eles estenderam sua amizade para os familiares.
Além de terem uma rotina social em conjunto, moram no mesmo edifício. Dentro da empresa, decidiram uma estratégia para que cada um ocupasse seu espaço dentro da organização. Bellini ficou com o que chama dos negócios de dentro da empresa, enquanto seu sócio atua de dentro para fora. “Como responsável pela parte comercial, pelo marketing da Marcopolo, viajei muito, fiz contatos, fui buscar o cliente onde ele estava”, diz Pinto. “Enquanto isso, fiquei responsável pelo planejamento da operação”, diz Bellini. O segredo da perenidade do relacionamento? “Cada um sabia exatamente ocupar o seu espaço e respeitar o do outro”, diz Bellini. A incapacidade de aceitar o papel do outro é o que leva 9% dos sócios a se separarem, segundo a pesquisa da Universidade da Pensilvânia.
Por mais que os sócios tenham uma relação próxima da perfeição, é inescapável preparar o terreno para as gerações seguintes. Afinal, os pais podem ser amigos, mas nada impede que os filhos sejam inimigos íntimos. A Marcopolo está treinando um herdeiro de cada lado dos controladores para que assumam seus papéis dentro da companhia, algo que vem sendo discutido há pelo menos três anos.
Bellini diz que sua proximidade com o sócio é algo que pode ser comparada a uma relação fraternal. Não são poucas as vezes, entretanto, que celeumas entre irmãos acabam contribuindo por destruir um negócio. Durante décadas, a família Biagi foi sinônimo de etanol no Brasil. No final do ano passado, o império ruiu. Motivo: a falta de sintonia entre os herdeiros da empresa edificada pelo patriarca Maurílio Biagi.
Diante de dificuldades financeiras, os irmãos Maurílio Filho e André acabaram rompendo a sociedade por possuírem visões divergentes do negócio. Enquanto o primeiro queria investir de forma criteriosa e captar dinheiro por meio da abertura de capital, o segundo desejava o oposto: acelerar os investimentos e adiar o ingresso no mercado de ações.
A falta de consenso levou a empresa da família, a Santelisa Vale, ao declínio. Sócio da agência de publicidade DPZ, Roberto Duailibi explica como sua empresa conseguiu sobreviver ao ego de três publicitários (além dele, Francesc Petit e José Zaragoza) e superar os inevitáveis atritos. “Tenha sempre um advogado por perto”, diz Duailibi.
Os dez mandamentos da boa sociedade
1.Exercer funções diferentes para evitar conflitos
2.Estabelecer um contrato que não deixe lacunas
3.Definir objetivos em comum é vital
4.Definir um programa de sucessão e preparar herdeiros
5.Prever como será o fim da parceria na assinatura do contrato
6.Prestar contas de tudo para o outro sócio
7.Não misturar questões familiares com os negócios
8.Não esconder problemas
9.Fazer um balanço periódico da parceria
10.Ter humildade para ouvir o que o sócio tem a dizer
Por que eles brigam
Um estudo realizado pela Universidade de Pensilvânia apontou as principais razões de desavenças entre sócios:
5% - desvios de recursos
8% - descumprimento do contrato
9% - incapacidade de dividir papéis
15% - objetivos divergentes
24% - brigas entre herdeiros
34% - disputa por poder
5% - outros |
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